Najgorszą rzeczą, jaką kiedykolwiek zrobiono w korporacyjnej Ameryce, było wzięcie najważniejszej części każdej firmy - ludzi, którzy ją napędzają - i nazwanie jej lekceważąco "zasobami ludzkimi".

Zredukowaliśmy talent do prostego zasobu: takiego, który można standaryzować, kontrolować, nazwać towarem i zarządzać nim jak każdym innym kapitałem. Stworzyliśmy dział, którego celem jest wydobywanie wartości i egzekwowanie zgodności, które decydować mają o ekosystemie, zbudowanym wokół sformalizowanych procesów, podobieństw, wspólnych praktyk i zgodności.

Rezultatem tego jest zinstytucjonalizowana przeciętność, która nęka dziś wiele starszych firm. Pandemia staje się coraz bardziej problematyczna w miarę jak wkraczamy w epokę postcyfrową: świat zwinnych, skoncentrowanych na talentach firm, które są tworzone w celu zburzenia obecnego porządku, doskonalenia i rozwoju.

Jak do tego doszło?

Rozwój zasobów ludzkich ma swoje korzenie u zarania ery przemysłowej, a przyczyna jego powstania leży również u podstaw tego, co sprawia, że jest on dziś przestarzały. Podczas gdy w fabrykach, które obracają się wokół jednorodności, spójności i minimalnych odchyleń od normy, HR staje w obliczu zagrożeń egzystencjalnych w świecie coraz bardziej niematerialnej pracy wykonywanej w sferze cyfrowej. Motywacje pracowników wykraczają poza ich zarobki, idąc w kierunku pasji i osobistego spełnienia.

Przedsiębiorstwa zawsze rozwijały się w procesie tworzenia coraz lepszych rzeczy, w coraz lepszy sposób. Od wieków ludzie starają się naśladować maszyny: opanowaliśmy powtarzalność, wykonywanie poleceń, punktualność, optymalizację siebie i naszych wyników.

Nadszedł czas, aby zaakceptować fakt, że maszyny są najlepsze w byciu maszynami i świętować to, na czym polega istota ludzka: nie tylko naszą zdolność do kwestionowania, rzucania wyzwań i dostosowywania się.

Odmienność, różnorodność i rozbieżne myślenie

Cechy niezbędne do przetrwania w dużych korporacjach są nie tylko mało pomocne, ale wręcz szkodliwe dla startupów i zwinnych firm technologicznych. Kiedy zaakceptujemy nowe potrzeby postcyfrowego świata i zbudujemy umiejętności, które go wspierają, szybko zauważymy, że wartość wyjątkowych ludzi rośnie, podczas gdy wartość tych, którzy się wtapiają, którzy ukrywają się w tabelkach i unikają odpowiedzialności, maleje.

Gospodarka postcyfrowa rozwija się w oparciu o różnice, różnorodność i rozbieżne myślenie. Obejmuje ona wyjątki i kocha anomalie. Przełamuje granice, obala hierarchię i pozbawia ją scentralizowanej kontroli. Wyzwala dzikie mashupy i mało prawdopodobne kombinacje, podważa konwencje, ujawnia spontaniczność i aktywnie poszukuje napięcia - bo to właśnie rodzi wynalazek.

Ale kiedy HR wkracza, aby zamknąć talent w klatce, ograniczyć wyobraźnię do list kontrolnych i zgasić entuzjazm, wszystko to skutkuje gwałtownym zderzeniem wartości: takim, które jest podstawą walki firm zakorzenionych w tradycji.

Nowa władza a stara

Ten kryzys współczesnej pracy wynika z trzech czynników:

- napięcia między ludzkimi potrzebami a przestarzałymi strukturami w miejscu pracy;

- nowych wartości społecznych i firm nie przygotowanych do radzenia sobie z nimi (ponieważ przyszłość jest często wzorowana na danych i decyzjach z przeszłości);

- oraz pojawienie się klasy kreatywnej - ludzi, którzy znajdują nowe możliwości ekspresji i wyróżniają się po dziesięcioleciach dopasowywania się do nowej rzeczywistości.

W walce o nową władzę vs. starą, cenimy pluralizm ponad narzuconym konsensusem, przedsiębiorczość ponad ściśle uregulowanymi rolami oraz scentralizowaną władzę, ciekawość i ciągłe uczenie się ponad sformalizowane szkolenia.

Kultura zmian

Niezależnie od tego, czy prowadzisz wybitną firmę z bogatym doświadczeniem, czy śmiały startup, kluczem do twojego rozwoju jest talent, który zatrudniasz, zatrzymujesz i wzmacniasz. Tworzenie kultury zmian i pielęgnowanie takich wartości jak elastyczność i ambicja to podstawa innowacyjności.

Najczęściej jednak widzimy, że firmy dostosowują się do starych systemów, zamiast całkowicie przemyśleć przywództwo i zarządzanie lub zmienić sposób rekrutacji i utrzymania lub rodzaje stanowisk, które tworzą.

"Chcemy, aby najbardziej kreatywni, nieszablonowi myśliciele, najbardziej pomysłowi agenci zmian, ludzie z ambicjami i wielkimi pomysłami pomagali nam burzyć, przekształcać i rozwiązywać wielkie wyzwania. Muszą oni jednak mieć 10-12 lat odpowiedniego doświadczenia w tej bardzo precyzyjnej, wąskiej dziedzinie i udokumentowaną historię utrzymania status quo. Wymagany jest oczywiście również tytuł MBA, ponieważ musimy się upewnić, że nie odbiegamy od normy i minimalizujemy ryzyko. Oto, czego oczekujemy od ciebie po zatrudnieniu." Brzmi znajomo? Nic dziwnego, że firmy najbardziej potrzebują ludzi, którzy są najmniej zainteresowani pracą w ich szeregach.

Kiedy tak silnie bronimy zgodności z przepisami, wkracza miernota.

Rekrutujemy ludzi, aby zmieścili się w zastanej przestrzeni, zamiast tę przestrzeń przebudowywać, rozszerzać lub przekształcać. Wolimy trzymać się specyfikacji pracy, niż naginać ją wokół niezwykłej osoby.

Co by było, gdybyśmy wykorzystali różnorodność talentów? Co by było, gdybyśmy zaakceptowali dyskomfort związany z zatrudnianiem ludzi, którzy się wyróżniają - ludzi, którzy rzucają nam wyzwania, bo nie są do końca tacy jak my; ludzi, którzy nie pasują do wzorca każdego, kto już wcześniej pełnił takie role?

Jak naprawdę powinien wyglądać HR?

Być może największa szansa w tej nowej, postcyfrowej gospodarce tkwi w perspektywie, że każdy z nas może zrealizować swój pełny potencjał, wykorzystując szeroki zakres swoich umiejętności. Bo to z natury rzeczy przynosi korzyści zatrudniającym nas firmom.

Dużym utrudnieniem rozwoju jest zatrudnianie osób kreatywnych, mogących wprowadzić wiele zmian w szeregach firmy, by ją usprawnić, i jednocześnie nie wykorzystywanie tych talentów. Osoba taka czuje się niedoceniona, a jej umiejętności i możliwości zostają zamrożone. Dotąd, dokąd nie skontaktuje się z nią następny rekruter.

Kiedy słuchamy osób burzących dotychczasowy porządek, kiedy inspirujemy zatrudnione przez nas osoby dokonujące zmian i wspieramy je zespołem ludzi, z którymi mogą się zrozumieć, a także budżetem i mocą decyzyjną, całą firmę kierujemy na sukces.

Co by było, gdybyśmy skupili się na rozwoju własnych pracowników, zamiast poszukiwaniu kolejnych? Czy możemy stworzyć system, w którym lojalność jest naprawdę nagradzana? I czy możemy odejść od systemu, który nagradza zgodność i daje uznanie wyłącznie w oparciu o to, co najłatwiej zmierzyć?

Firmy, które sprawią, że pracownicy poczują się decyzyjni, że będą mogli swobodnie wyrażać swoje pasje zarówno w pracy, jak i poza nią, będą napędzać zmiany poprzez wykorzystanie pełnego zakresu swoich talentów, będą wyrażać swoją ciekawość i niehamowany entuzjazm – są tymi firmami, które najlepiej mogą rozwijać się w przyszłości.

Ludzie mający możliwość pracy z dowolnego miejsca i w dowolnym czasie, osiągną więcej, kiedy będą mogli swobodnie realizować swoje zainteresowania, kiedy nie będzie się im przeszkadzać w pracy. Wzbogacą się i wyposażą w nowe umiejętności, które będą wykorzystane w ich pracy. Włożą w pracę wszystkie swoje siły. Gdy twoja firma zacznie kultywować otwartość i transparentność, zyskasz zaufanie i odpowiedzialność pracowników oraz wzmocnisz strukturę swojej firmy.

Przestańmy więc patrzeć na talent człowieka wyłącznie przez pryzmat nabywania, a postrzegajmy ludzi jako coś więcej, niż tylko zasoby. Niezależnie od tego, czy przekształcasz swoją firmę, czy też rozpoczynasz nowe przedsięwzięcie, może warto zadać sobie pytanie: jak wyglądałby HR, gdybyśmy go dziś wynaleźli?